Dans un contexte de crise marqué par l’ incertitude, peut-on encore se contenter de suivre la trajectoire pré-définie par un plan stratégique ?
Face à la complexité de la réalité, ne faut-il pas plutôt essayer de construire son chemin pas à pas, et d’agir en stratège en tirant parti du potentiel des situations émergentes ?
Toute stratégie est l’image d’une représentation partagée
Toute stratégie d’entreprise est une représentation collective, fruit d’interactions au sein de l’organisation et construite à partir d’informations parcellaires, parfois floues et ambiguës. Ainsi le plan stratégique apparaît-il souvent comme le produit des convictions que finissent par se forger les membres de la direction générale.
La valeur d’un plan stratégique, comme celle d’une carte, tient moins à la description fidèle et détaillée de l’environnement, qu’à sa capacité à produire une représentation commune permettant au collectif de se mettre en mouvement dans la bonne direction et d’atteindre la destination visée.
Quelle carte pour trouver son chemin en zone d’incertitude ?
S’inspirant du poème de Miroslav Holub « Brief Thoughts on Maps », Karl E. Weick se plaît à raconter dans « Substitutes for Strategy » l’histoire d’une unité militaire hongroise en manoeuvre dans les Alpes, qui se perdit pendant deux jours dans une tempête de neige. Le troisième jour, les soldats réapparurent et expliquèrent :
« Convaincus que nous étions perdus, nous nous préparions pour notre fin. Puis l’un de nous a trouvé une carte dans sa poche et cela nous a tranquilisés. Nous avons dressé nos tentes et attendu la fin de la tempête, puis nous avons découvert notre position sur la carte. Et nous voilà. Le lieutenant qui avait fait partir l’unité demanda cette carte remarquable et l’étudia. Il découvrit à son grand étonnement que ce n’était pas une carte des Alpes mais une carte des Pyrénées » (i)
« Disposant d’une carte, fût-elle sommaire, l’individu encode ce qu’il voit pour le faire correspondre aussi précisèment que possible à la carte. Celle-ci préfigure ses perceptions, et il voit ce qu’il s’attend à voir. Mais à mesure que les divergences s’accumulent, il devient plus attentif à ce qui relève directement de son expérience, cherche à y découvrir une cohérence et fait moins attention à la carte. » (ii)
Mieux vaut toutefois un plan erroné qu’une absence de plan
Côté réalité, il y a la neige et le froid qui peuvent s’avérer fatals au détachement hongrois. Côté représentation il y a la carte qui ne figure pas la réalité, mais dont la découverte parce qu’elle paraît plausible au groupe, lui redonne espoir, stimule son observation et sa réflexion, et lui permet finalement de s’en sortir.
L’image de la réalité n’est pas fidèle et pourtant cela ne fait pas obstacle à l’action efficace. Pour Weick, dès que les individus agissent, ils produisent des résultats tangibles qui les aident à découvrir ce qu’il faut faire à l’étape suivante.
Face à la complexité de la réalité, le sens se construit dans le cours de l’action
L’un des intérêts majeurs des projets stratégiques, c’est qu’ils permettent d’orienter l’action et de mettre les acteurs de l’entreprise en mouvement. Mais du fait même de l’incertitude propre aux situations stratégiques, il n’est pas toujours évident pour les dirigeants de s’accorder sur la direction à suivre.
Dans un tel contexte, le rôle des leaders, dirigeants et managers consiste à prendre sur eux, pour donner confiance à leurs collaborateurs, de façon à les engager dans le mouvement, et à les maintenir dans un état continu de veille et d’apprentissage.
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Pour en savoir plus
M. Holub – Brief Thoughts on Maps – Times Literary Supplement – 1977 4 Feb p 118
(i) K. E. Weick – Substitutes for strategy in DJ Deece (Ed) The competitive challenge – 1987 p 54
(ii) K. E. Weick – Cartographic myths in organizations in Mapping strategic thought – Chichester – Wiley – 1990
Pour aller plus loin
K.E Weick, H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel – Safari en pays stratégie – Village Mondial – 1999
S. Cummings & D. Wilson – Images of strategy – Blackwell – 2003
